Programa S-80 (VI)

Los problemas de sobrepeso del S-80

Christian D. Villanueva López

• Programa S-80 (I) – Introducción
• Programa S-80 (II) – Un submarino nuclear para España
• Programa S-80 (III) – Del Scorpène al S-80: la ruptura con DCN
• Programa S-80 (IV) – La evolución del programa según la prensa
• Programa S-80 (V) – Los múltiples problemas del AIP
• Programa S-80 (VI) – Los problemas de sobrepeso del S-80
• Programa S-80 (VII) – El impacto del programa sobre la industria nacional y el Ministerio de Defensa

Del programa S-80 se han dicho toda clase de barbaridades. Las más importantes y las que están detrás de las más aberrantes -y falsas- leyendas, son las relativas a los problemas de flotabilidad, un asunto nunca del todo explicado y sobre el que trataremos de arrojar algo de luz en las próximas líneas.

En el tercer capítulo de esta serie explicamos cómo los astros se alinearon para que Navantia se lanzara a esta aventura en solitario. La confluencia de factores estratégicos, políticos e industriales parecía no dejar otra opción ni a nuestra empresa de bandera, ni a la Armada Española: necesitábamos un submarino mayor que el Scorpène, con una autonomía superior, capacidad de ataque a tierra y también (y no era un objetivo secundario), defender nuestra industria de defensa. Ahora bien, esta es solo una parte de esta historia.

El historiador galo Fernand Braudel nos explicó cómo las batallas y los hombres, los hechos puntuales, no eran más que la «espuma de las olas de la Historia». Para Braudel, su papel en relación al de la geografía o la cultura era menor, aunque tenía su importancia. Aquí ocurre algo parecido; si bien el marco era el que era y seguramente la ruptura con DCN fuese inevitable, las decisiones concretas pudieron haberse tomado de otra manera y personajes concretos tuvieron una importancia capital en el proceso.

En primer lugar, IZAR, una vez decidida la aventura en solitario, debió recurrir desde el minuto a un socio tecnológico extranjero, fuese Electric Boat -con la que había colaborado en el Proyecto P-650 para Taiwán-, fuese cualquier otra. En segundo lugar, la Armada Española nunca debió permitir que una empresa que en ese momento no presentaba todas las garantías, se hiciese cargo en solitario de tamaña aventura, a pesar de su impresionante historial. Al fin y al cabo, la experiencia de sus ingenieros en el diseño de submarinos modernos era nula, salvo en lo relativo a partes concretas. Por último, aunque ya lo hemos explicado en el capítulo anterior, estaba el tema sangrante del AIP, que solo era un proyecto de I+D y para el que se asumió un riesgo tecnológico excesivo. Sin embargo, no conviene adelantar acontecimientos, pues todo lo anterior merece una explicación razonada que iremos ofreciendo a lo largo del texto.

La descapitalización de Navantia

España había venido colaborando con la francesa DCN durante décadas, una relación que fructificó en los S-60 y S-70 y posteriormente en la clase Scorpène, la cual logró hacerse con contratos en Chile y Malasia antes de la ruptura entre ambas empresas. Esta relación no sirvió únicamente para dar carga de trabajo a la factoría de Cartagena o para hacerse con jugosos contratos; permitió que toda una generación de ingenieros de Bazán adquiriese una experiencia impagable. Personas que habían llegado a la empresa recién salidos de la universidad y otros que llevaban ya años trabajados, pero en su mayoría en buques de superficie, pudieron crecer en su profesión gracias a los proyectos conjuntos, adquiriendo un saber hacer y un conocimiento muy valiosos. Podría decirse que habían obtenido su propio certificado de Neptuno gracias a esta experiencia, aunque haber navegado en inmersión no habilita para dirigir un submarino, ni haber colaborado en el diseño de un submarino es suficiente para concebir un nuevo modelo desde cero. En cualquier caso, la aportación francesa a la hora de incrementar el capital humano de Bazán y posteriormente IZAR, no debe ser menospreciado.

La mejor muestra de ello la tenemos al repasar la historia del programa Scorpène. Visto lo visto en muchos programas submarinos, resulta sorprendente que apenas hayan trascendido contratiempos (como tampoco los hubo de importancia en la construcción de los Agosta o los Daphné). El programa, gracias a la experiencia acumulada por DCN y a la seriedad de la empresa española fue ejemplar en este sentido, algo que no siempre se ha conseguido, como hemos podido ver con la clase Barracuda.

La Empresa Nacional Bazán y posteriormente IZAR y Navantia, se encargaron de la construcción de secciones concretas (popa) y en algunos (como el General Carrera para la Armada de Chile y el Tun Abdul Razak para la Armada de Malasia), del ensamblaje final. Sin dudar de su buen hacer, hemos de ser conscientes de que la asistencia francesa jugó en todo momento un papel fundamental, con visitas constantes de ingenieros galos a las instalaciones españolas, supervisión continua, personal comisionado en España de forma semipermanente, programas de intercambios de trabajadores, etc.

Era un programa compartido, cierto, pero fue DCN quien aportó los conocimientos clave no solo relacionados con el diseño, sino también con el proceso constructivo, incluyendo un catálogo de materiales debidamente certificado y normalizado. Dentro de este consorcio, Navantia tenía acceso solo a parte de los planos del Scorpène. Desde la perspectiva española se puede pensar que era algo injusto, en un consorcio supuestamente al 50%, pero nada más lejos de la realidad. Para empezar, el reparto nunca fue paritario; no podía ser de otra manera cuando DCN aportaba la mayor parte de la tecnología y la experiencia. Así, por ejemplo, del contrato malasio Izar se benefició de aproximadamente 270 millones de euros, el 33% del total del acuerdo. Por otra parte, si bien en España se construían las popas (y no enteras) de los submarinos, las partes más comprometidas como los cascos de presión y las proas (sala de torpedos, tubos lanzatorpedos, CIC…) se realizaban íntegramente en Cherburgo. DCN puso mucho de su parte, pero pensar que una empresa líder en su campo y que tenía la sartén por el mango iba a regalar su experiencia era hacerse trampas al solitario, pues la empresa gala había visto una oportunidad doble en España:

• Un producto conjunto tenía más posibilidades de introducirse en mercados como el iberoamericano, en donde DCN quería superar a HDW;

• España era también un cliente que más temprano que tarde tendría que adquirir nuevos submarinos y lo lógico era que estos fuesen del mismo modelo que pasarían a fabricar en común.

Hablando de hacerse trampas, también lo fue deducir que por diseñar y fabricar partes o ensamblar un par de buques, estábamos capacitados sin asistencia tecnológica, para acometer el desarrollo de un proyecto tan complejo como se demostraría el S-80. Sí, nuestros ingenieros habían tomado parte en el proceso de diseño en detalle de las partes que eran su responsabilidad y la empresa española había aportado al programa Scorpène sus capacidades en otros aspectos, como era el caso de la logística. Sin embargo, la experiencia del personal era insuficiente para ir más allá y, lo que es peor, se agravaría con el proceso de regulación de empleo aprobado en marzo de 2005 y que supuso descapitalizar la nueva Navantia de forma dramática.

Como sabemos, en 2004 ya se había decidido desligar los astilleros civiles y los militares, propiedad hasta entonces de IZAR, creando como primer paso NEW IZAR S.A. el 30 de julio de 2004, como parte de un proceso que culminaría el 1 de enero de 2005 con la creación de Navantia, empresa que gruparíaa las instalaciones de Ferrol, Cádiz y Cartagena, centradas en la construcción naval-militar.

El intento de salvar lo posible llevaría aparejada la venta de los astilleros civiles de IZAR, así como un ERE en virtud del cual 3.983 trabajadores (el 37% de los 10.661 que formaban IZAR, 374 de los cuales trabajaban en Cartagena) pasarían al tener más de 52 años y una antigüedad mínima de 5, a estar prejubilados. Huelga decir que buena parte de esta cifra la componían técnicos e ingenieros altamente cualificados y experimentados y, por tanto, irreemplazables a corto plazo. De esta forma, la plantilla de Navantia Cartagena se quedó en torno a 1.100 trabajadores, de los 3.000 que había llegado a tener en sus mejores tiempos. Pocos, muy pocos empleados para un astillero que trabajaba en varios proyectos al mismo tiempo.

Lo más sangrante era que para cuando el expediente de regulación de empleo se puso en marcha, ya estaba perfectamente claro que el programa S-80 no sería una variante local del Scorpène, sino algo muy diferente. Dicho de otra forma: no bastaría con fotocopiar a escala los planos del Scorpène y hacer un submarino algo mayor, sino que había que partir de cero, en base a lo aprendido. Se había asestado un golpe devastador al know-how de la empresa y al menos en apariencia no se había hecho nada por mantener al personal más capacitado para sacar adelante un proyecto tan complejo como el del nuevo submarino. Mandaba el libro de cuentas y alguien debió pensar que la supervivencia de la empresa pasaba por reducir el enorme gasto en salarios, cuya parte del león se iba en abonar las nóminas del personal más antiguo y… con mayor responsabilidad y conocimientos.

Para cuando se puso la quilla del primer submarino S-80 en 2006, la mayor parte de los ingenieros senior especializados en submarinos o bien estaban en sus casas disfrutando de un retiro dorado, o bien seguían asignados al programa Scorpène. Como consecuencia, desde los primeros compases se dejó en manos de personal junior o no especializado un buen número de tareas relacionadas con el diseño en detalle y con la supervisión de la construcción. Tendrían que compensar con su entrega lo que la empresa había perdido en unos pocos meses y sin duda lo harían, en algunos casos con un coste personal enorme, pero no sería suficiente.

A toro pasado puede parecer un tanto ilógico mantener el poco personal valioso (en relación al S-80) que quedaba en Navantia, trabajando en un proyecto que a medio plazo estaba condenado (Scorpène). Para entenderlo hay que ver las cosas desde el punto de vista de la dirección de la empresa en 2005 y entender que ésta tenía que cumplir con los compromisos adquiridos en Chile, Malasia o India. En los dos primeros casos Navantia participaba en la construcción y en el apoyo al ciclo de vida. En el último, firmado en 2005, la empresa española actuaba como subcontratista de DCN ofreciendo parte de los servicios incluidos en el paquete de apoyo logístico integrado o ILS (Integrated Losgistic Support), además de aportando ingeniería en detalle de algunos subsistemas y partes. No podía por tanto evadirse de sus responsabilidades y para ello requería a su personal mejor formado. Solo así fue posible poner en grada el Tun Abdul Razak, el 25 de abril de ese año o cumplir con el calendario de entregas del submarino General Carrera, que inició sus pruebas de mar en noviembre, tras dejar libre el dique para el submarino malasio el 24 de noviembre de 2004.

El programa S-80 sería una importante fuente de ingresos para la empresa durante el lustro siguiente, pero no podían menospreciarse tampoco los ingresos procedentes de los otros programas en curso, no solo de submarinos, sino también de otras clases de buques de las que se podría haber derivado personal hacia la construcción del S-81. Para hacernos a la idea, en 2005 Navantia facturó 596,82 millones de euros procedentes de la construcción naval, 165,12 del área de reparaciones, 100,65 del área de propulsión y 53,29 de la de sistemas, totalizando 937,56 millones. Esta cifra de negocio convertía al S-80 en un programa más pese a su importancia para la comarca de Cartagena y para la empresa. No en vano, de los más de 100 millones de euros destinados programa en 2005 o de los algo más de 200 de los años siguientes a Navantia solo correspondía una parte. Era mucho dinero, pero no el suficiente como para cambiar el orden de prioridades. Hay que tener en cuenta que de un contrato valorado en inicio en 1.775 millones había que descontar un buen pellizco (24,5 millones eran para que Indra desarrollase los radares y sistemas de defensa electrónica, alrededor de 200 para el sistema de combate de Lockheed Martin, 75,2 para Atlas Elektronik, el desarrollo del AIP…). Por todo ello resultaba lógico que la dirección tratara de encontrar un equilibrio entre cumplir con los programas en funcionamiento e intentar asegurar la buena marcha de aquellos que estaban iniciándose, aunque pasado el tiempo es evidente que fracasó en su tentativa.

La falta de capital humano era un gran problema, pero no el único. Cuando la construcción comenzó, Navantia se encontró con la necesidad de subcontratar una gran cantidad de piezas que era incapaz de fabricar en sus instalaciones, así como de adaptar la factoría de Cartagena a la fabricación de los nuevos submarinos.

La construcción de los S-80 siempre tuvo una motivación industrial innegable y la lluvia de millones, además de para modernizar la empresa, debía servir para recuperar la actividad industrial en una comarca deprimida, como nos explicaba el periodista Álvaro Gustín desde las páginas del extinto diario La Información.

Aunque se venían haciendo pequeñas inversiones desde 1999, fue a partir de 2005 cuando estas se dispararon, coincidiendo con la fase de adquisición de material para la construcción de los nuevos buques. De esta forma, en 2006 Navantia invirtió (a cuenta del programa, claro) hasta 28 millones de euros en adquirir maquinaria nueva, adecuar los sistemas de almacenamiento y manipulación y adaptar las edificaciones de la factoría cartagenera a los nuevos requisitos.

Al año siguiente, en 2007, Navantia firmaría con BAE Systems un contrato por valor de 15 millones de euros por el que la empresa británica se haría cargo de la construcción de los domos de popa y proa del primer submarino y de transferir a nuestra empresa de bandera la maquinaria y el conocimiento necesarios para realizar en Cartagena los domos de las unidades restantes. Estas eran una de esas partes críticas -y de enorme complejidad-, que hasta entonces DCN llevaba a cabo para los Scorpène.

A finales de ese año, y para cuando se puso la quilla del S-82 ya en diciembre, se sabía que el proyecto no cumpliría las fechas previstas inicialmente. En palabras del entonces presidente de Navantia, Juan Pedro Gómez Jaén, el retraso beneficiaría al proyecto al permitir incorporar equipos de nueva generación que habían tenido que desarrollar.

En 2008 fue Ignacio Briones, presidente del comité de empresa de Navantia quien denunció tanto las subcontrataciones, como la desorganización interna. Según Briones: «Mientras que los trabajadores de varios departamentos de la empresa se encuentran prácticamente sin trabajo o realizando subactividades, otras áreas se enfrentan a una carga superior. Los ingenieros, por ejemplo, están totalmente saturados». La empresa tenía otra visión, argumentando que se veía obligada a subcontratar ya que no disponían de tecnología suficiente para realizar ciertas partes y a que Bruselas imponía límites al número de trabajadores que podían contratar.

Sobre el papel y pese a estos problemas, la construcción seguía a buen ritmo. El corte de chapa de la tercera unidad había comenzado en febrero de 2009 y desde la empresa se transmitía un mensaje de confianza respecto a los avances y las fechas de entrega.

Para mediados de 2009 se estaba completando el interior de las secciones del S-81, se estaban construyendo las secciones del S-82 y tras superar la fase de acopio de materiales, se había comenzado a cortar la chapa del S-83. La cercana entrega del segundo submarino malasio, botado en octubre de 2008, había liberado parte del personal y del espacio, pero esto no explica el ritmo de los trabajos. ¿Cómo había conseguido Navantia avanzar tanto en la construcción de los S-80 si tenía problemas tanto de personal como de medios y saber hacer?

La respuesta es obvia: aprovechando al máximo las posibilidades que ofrecía la colaboración todavía en marcha -pese a los desencuentros-, con DCN. El S-80 era un submarino diferente del Scorpène, eso es innegable, pero no dejaban de compartir muchas similitudes. Hasta el punto, según sostiene personal de Hynergreen, de hacerles entrega de planos todavía en francés (es decir, planos de los Scorpène), para que así pudiesen adaptar sus componentes al diseño del «nuevo» submarino, reclamándolos posteriormente, cuando la denuncia de DCNS ante el Tribunal de Arbitraje de París se hizo efectiva. Más adelante les serían entregados de nuevo los mismos documentos, eso sí, ya en español.

En Cartagena sabían construir submarinos, pero esto también tenía trampa: más que fabricar desde cero, ensamblaban piezas adquiridos a terceros y siempre de acuerdo con las especificaciones y el catálogo de materiales facilitado por DCN y bajo la supervisión de sus ingenieros, que colaboraban estrechamente con los de Navantia, como hemos comentado anteriormente. Dicho catálogo no es otra cosa que un libro (más bien una base de datos) en la que figuran todos aquellos componentes que han sido previamente probados y que están debidamente certificados para su integración en futuras construcciones. Hay que tener en cuenta que las condiciones que deben soportar muchas piezas de un submarino son extremas (presión, temperatura, necesidad de discreción, resistencia al fuego…), para lo cual cada una de ellas debe ser diseñada con un cuidado especial. Una vez se ha dado con un diseño optimizado y ha sido probado y certificado, cada componente se incluye en el catálogo de materiales para agilizar el trabajo en futuras unidades. De esta forma, cuando es necesaria por ejemplo integrar una válvula de presión o un filtro, estos se adquieren directamente al fabricante elegido, en base a las características previamente establecidas.

En el caso del S-80 en parte se utilizaron piezas del catálogo de materiales de los Scorpène, algunas de las cuales hubo que devolver con el consiguiente retraso y sobrecoste al no ser válidas para el nuevo submarino. En otros casos, ingenieros como hemos visto junior y sin experiencia en submarinos, se vieron en la tesitura de tener que diseñar componentes desde de cero -o inspirándose en los datos de los Scorpène a los que tenían acceso-, trasladando luego las especificaciones a los proveedores. Estos fabricaban las piezas cumpliendo escrupulosamente con lo acordado, pero el resultado final en muchas ocasiones distaba de ser el esperado, porque las especificaciones enviadas a los fabricantes eran erróneas, lo que obligaba a retocar el diseño y volver a fabricar los componentes.

Piezas que en una corbeta o una fragata son relativamente convencionales, en un submarino deben presentar características de resistencia o fiabilidad muy diferentes, por las particulares condiciones en las que han de operar. Problemas como un incendio o una vía de agua son mucho más peligrosos para un submarino que para otro tipo de buques, lo que obliga a que casi cada componente, desde un filtro de aire a una cañería, el cableado o una válvula de paso, estén sujetos a especificaciones extremas. Dicho esto, los ingenieros que Navantia destinaba por entonces al programa, siendo buenos en sus respectivos campos, no estaban acostumbrados a las peculiaridades de los submarinos, lo que sería una fuente constante de problemas.

La responsabilidad ni siquiera era totalmente de Navantia. La Armada también tenía su parte de culpa, al fin y al cabo conocían la situación de la empresa. Sin embargo, el apoyo que podía a través de sus propios ingenieros o del personal de ISDEFE, también era limitado. La oficina del Programa S-80 en la Armada dispone de apenas una decena de personas más un refuerzo de otras 4 o 5 que en realidad pertenecen a ISDEFE. La Armada tuvo que recurrir a esta empresa (pública) en julio de 2009 «para suplir la escasez de los recursos disponibles por parte de la Administración en las actividades técnicas necesarias del programa de construcción de los submarinos S-80 y de la Oficina de Certificación Técnica de los Submarinos S-80 de la Dirección de Construcciones Navales (DIC)«. No se podía llevar un programa de más de 1.700 millones de euros con tan poco personal.

En resumen, la ruptura con DCN se había consumado antes de que Navantia solucionase algunos de sus problemas más importantes, aunque tuvo el efecto positivo de liberar ingenieros con experiencia en submarinos que ahora podían entrar a formar parte del programa S-80 a tiempo complejo…

Rumbo al desastre

A principios de 2010, el 19 de enero, se puso la quilla del S-84. Navantia tenía cuatro submarinos en construcción al mismo tiempo, lo que no dejaba de ser un logro vistos los problemas de personal. El calendario de entregas seguía en pie:

• S-81 (primer trimestre de 2013);

• S-82 (cuarto trimestre de 2014);

• S-83 ( segundo trimestre de 2015);

• S-84 (primer trimestre de 2016).

Respecto al estado de construcción, para esa fecha el casco del S-81 estaba «casi terminado» según la prensa y el S-82 estaba bastante avanzado. En resumen, todo parecía ir bien, aunque el apagón informativo era evidente ya por entonces, a tenor del número decreciente de noticias que se iban publicando, mientras la fecha de botadura de la primera unidad no dejaba de acercarse.

En julio de 2011 supimos que había culminado la fase de diseño y, salvo noticias referentes al simulador de plataforma (SIMPLA), no tenemos más noticias relevantes hasta el 29 de febrero de 2012, cuando se publicaron noticias y vídeos mostrando la integración del motor eléctrico principal, fabricado por Cantarey, en la sección correspondiente del S-81. Entonces se consideraba que se había completado un tercio del total del proyecto y que se estaba a apenas un año de la botadura, una estimación tan optimista como errónea.

El escándalo -aunque Navantia había informado a la Armada en noviembre de 2012- se haría esperar hasta 2013, cuando primero Revista Naval, en febrero -seguramente en base a un «macutazo»- y ya en mayo El Confidencial Digital, hablaban de problemas técnicos, en concreto relacionados con el peso y de la necesidad de alargar el submarino, así como de los seguros retrasos.

El S-80 era de repente portada de todos los periódicos y motivo de mofa en la prensa nacional e internacional, así como en diversos foros. La falta de transparencia favoreció la aparición de rumores descabellados, como aquel que achacaba a «un decimal mal escrito» los problemas de sobrepeso, motivado por las declaraciones de Rafael Bardají recogidas por The Associated Press el 5 de junio de 2013 y difundidas en España de forma vergonzosa por El Confidencial Digital, al atribuir a fuentes de Navantia la confirmación esta información, como explicamos en su día. Otros, como el colectivo LONTRA culpaban con poco tino al AIP de los mismos problemas. Sin embargo, más allá de las especulaciones, nadie sabía qué había ocurrido realmente.

Lo que sí se sabía ya entonces, aunque no se conocían los detalles exactos, era que la solución iba a ser costosa tanto en términos de tiempo, como económicos y que se necesitaría alargar la eslora para aumentar el desplazamiento y con ello la reserva de flotabilidad.

En realidad, independientemente de si el submarino era o no capaz de emerger, lo que estaba claro era que: 1) el reparto de pesos no era el adecuado, lo que comprometía la maniobrabilidad y ponía en peligro la seguridad (recordemos el caso del D-1, entregado a la Armada en 1947, cuyo par adrizante era nulo); 2) se habían comido cualquier posibilidad de crecimiento futuro pues, al consumirse la reserva de peso, se perdía cualquier opción de instalar nuevos equipos o armamentos más adelante.

Para la prensa, como hemos visto, lo ocurrido suponía un escándalo sin precedentes. Las causas del sobrepeso, no obstante, distaban mucho de ser excepcionales. Como hemos ido narrando, Navantia tenía un problema serio de falta de personal, especialmente de ingenieros senior y con formación en submarinos. Esto no solo impactó sobre el diseño del nuevo submarino, sino que también tuvo su impacto en todo lo relativo a los controles de calidad y pesos. Simple y llanamente no había personal suficiente como para supervisar cada proceso.

Como es lógico, en la construcción de cualquier buque, y más aún de un submarino, resulta imperativo controlar los pesos de cada componente ya que están en juego la seguridad, la maniobrabilidad y la capacidad de emerger. Conocer en todo momento los diferentes desplazamientos (en rosca, en lastre, máximo…) y la reserva de flotabilidad es primordial y para ello, además de calcularse los pesos teóricos sobre plano, se lleva un registro puntual del peso de cada sección y componente instalado en ella. Para ello, normalmente se destina una persona -un ingeniero senior- a esta tarea-. Ha de tratarse de una persona de probada experiencia y total confianza, pues su responsabilidad es enorme.

Llegados a este punto, hay quienes afirman que tras el proceso de pre-jubilaciones, Navantia no destinó a nadie a esta función, algo poco creíble. En realidad, todo apunta a que se unieron tres factores:

• la persona que llevaba a cabo el control de pesos no lo hacía en exclusiva (es decir, tenía otras tareas y por lo tanto, sobrecarga de trabajo);

• el resto del personal no hizo por proporcionar en todo momento a esta persona todos los datos necesarios para llevar un control adecuado y;

• resultaba mucho más complicada la tarea de llevar un control adecuado cuando a diferencia de los Scorpène, en los que todo estaba estandarizado, muchos componentes eran de nuevo diseño.

Como consecuencia, hasta el último trimestre de 2012 no se tomó conciencia del problema. A meses de la botadura y tras una auditoría interna, se dieron cuenta de que el libro de control de pesos no se había elaborado con la pertinente diligencia o, dicho de otro modo, faltaban dados de varios componentes y de otros ni siquiera se conocía el peso real, como sucedía por cierto con el AIP, pues partes como el reformador estaban todavía por terminar de desarrollar.

Respecto a este último componente, y como ya hemos explicado, el proyecto estaba en un punto muerto tras la experiencia holandesa. Es más, ya el año anterior (2011), el director de Hynergreen, Javier Brey, había tomado la decisión de sentarse a hablar con Navantia, pues con la tecnología disponible eran incapaces de reducir más el tamaño del reformador. Para poder integrarlo en el submarino necesitaban como mínimo medio metro de eslora adicional, algo imposible en un casco que estaba cerca de cerrarse. Sin embargo, aunque el AIP en conjunto excedía el volumen y evidentemente también el peso calculado al inicio, no era ni mucho menos la única razón del sobrepeso, sino más bien una entre muchas.

En resumen, el desvío total del peso, cifrado según la fuente entre 75 y 125 toneladas era consecuencia no de un único componente, sino de la suma de multitud de ellos cuyas características o bien no se habían incluido en el libro de pesos, o bien no habían sido apuntadas correctamente o bien habían ido cambiando según las piezas se habían demostrado inservibles y se habían sustituido por otras nuevas. Demasiadas variables a controlar y muy pocas personas para hacerlo.

A grandes males, grandes remedios

En noviembre de 2012 el desvío de pesos fue comunicado a la Armada, que tomó cartas en el asunto con mucha mayor decisión que hasta entonces, recurriendo a la US Navy. A través de esta, gracias a un contrato de venta militar al extranjero, se pudieron recabar los servicios de la empresa Electric Boat, con la que ya se habían mantenido relaciones en el pasado -recordemos el P-650– y que formaba parte del grupo General Dynamics.

La empresa estadounidense se puso en marcha inmediatamente, no sin antes presentar un presupuesto de 14 millones de euros por sus labores de asesoría. Sus técnicos viajaron a España y para mayo de 2013, habían finalizado una primera auditoría que arrojó unos resultados desoladores: no solo había un problema técnico a corregir -el sobrepeso-, sino que además hacía falta cambiar por completo la dinámica de trabajo de Navantia Cartagena, acometiendo una reestructuración completa que incluiría el organigrama, la forma en que se tomaban las decisiones y también las herramientas de diseño con las que se trabajaba. Es decir, que el problema no era hacer un submarino capaz de emerger -hasta el ingeniero más bisoño sabía que la solución pasaba por alargar la eslora-, sino cambiar la cultura de trabajo de la empresa hasta transformarla en una compañía incapaz de repetir los errores que la habían llevado a ese punto.

Electric Boat era seguramente el socio tecnológico más adecuado para apoyar a Navantia en los cambios que debía llevar a cabo. No en vano, la empresa norteamericana había pasado pocos años antes por un proceso similar, aunque por otras razones: cuando la US Navy decidió dar carpetazo al programa Seawolf y sustituirlo por los actuales Virginia, sus ingenieros tuvieron que diseñar el nuevo submarino en un tiempo récord, para lo que debieron afrontar cambios radicales en la forma en que gestionaban los programas e introducir nuevas tecnologías, muchas de ellas comerciales. Estaba pues preparada para compartir su experiencia con la empresa española, aunque todavía llevaría años ver los resultados.

Ya antes de tener negro sobre blanco las recomendaciones de Electric Boat, Navantia había hecho rodar algunas cabezas, como no podía ser de otra forma. Antonio Rey Cuerda sustituyó a principios de 2013 a Manuel Filgueira como director del astillero de Cartagena (como parte de una reorganización más amplia), pasando a estar bajo las órdenes de Esteban García Villasánchez, desde ese momento director industrial de la empresa. Por supuesto, los problemas del S-80 no eran la única razón de estos cambios. También eran consecuencia de la situación general de la empresa, cada vez más complicada, al haberse reducido la cartera de pedidos y tras arrojar pérdidas de 40 millones de euros. De hecho, no sería el único movimiento de fichas; al año siguiente, concretamente en noviembre de 2014, Donato Martínez, jefe del programa desde 2009, sería enviado a las Antípodas como director de operaciones de Navantia Australia, cargo que ha ocupado hasta enero de 2019, aunque en este caso más bien parece un ascenso que un castigo.

Tenemos pues que en mayo de 2013 Electric Boat había realizado una auditoría. También tenemos que, como explica Infodefensa en su último Perfil IDS:

El resultado del análisis de la auditoría de Electric Boat y la búsqueda de nuevas directrices para optimizar la gestión del proyecto dieron lugar a la adopción de nuevas medidas de reestructuración del programa. Entre ellas destaca la implantación de las metodologías de IPPD (‘Integrated Product and Process Development’) y ‘Lean Six Sigma’. Posteriormente también se incorporó la metodología del valor ganado EVMS (‘Earned Value Management System’) para el seguimiento del proyecto».

Sin embargo, las cosas distaban de estar solucionadas. Es más, 2014 tuvo que ser un año de órdago en el seno de la Armada, de Navantia y del propio Ministerio de Defensa, a tenor de las noticias que tenemos.

Para empezar, el 16 de enero el AJEMA, almirante Jaime Muñóz-Delgado declaraba que en año y medio o dos años la Armada recibiría el submarino para sus pruebas de mar. Salvo que estuviese mintiendo descaradamente, estas declaraciones implicaban que en la Armada y en Navantia se consideraba la operación de alargamiento algo relativamente asequible.

Para febrero la operación ya estaba en marcha, comenzando Navantia la fabricación de los anillos extra destinados a aumentar la eslora e incrementar así la flotabilidad del S-81. Sin embargo, pronto aparecerían problemas adicionales, lo que llevó a ampliar el contrato con Electric Boat. Además, en junio se produjo el recurso a Técnicas Reunidas, para que desarrollase su alternativa al AIP de Abengoa.

Por otra parte, después de la reorganización de finales de 2012 en Navantia, el programa S-80 viviría nuevos cambios de fichas entre el personal. Rey Cuerda pasaría a ser jefe de obra del proyecto y sería sustituido como director del astillero por el vicealmirante retirado José Manuel Sanjurjo Jul, en marzo de 2014. Además, por estas fechas se toman decisiones de calado, más allá de la ampliación del contrato con Electric Boat que hemos citado. Entre ellas, y en relación al desarrollo del AIP, estuvo el contrato otorgado a Técnicas Reunidas, en paralelo al contrato entre Navantia y Abengoa, para desarrollar una alternativa al AIP de esta última, algo que ocurriría en junio de 2014.

Así las cosas, Navantia pudo completar la revisión de planos hacia el final de ese verano de 2014 y se esperaba contar hacia octubre con el visto bueno de la Armada para proseguir la construcción, pero las cosas serían diferentes.

La falta de fondos para proseguir con los trabajos, parecía ser el mayor escollo en ese momento. El 22 de noviembre de 2013 el Consejo de Ministros había aprobado un adelanto de los caudales aportados por el Ministerio de Industria por valor de 759 millones. Se mantenía el techo de gasto de 2.135 millones, pero cambiaba el calendario de pagos, y es que el programa necesitaba dinero urgentemente para avanzar.

El adelanto, sin embargo, solo era un parche. Consumir las partidas de los años futuros, de una forma u otra llevaría al S-80 a estancarse en algún momento dado y eso es lo que ocurrió finalmente. A pesar de que para finales de 2015 se habían soldado los anillos y se había terminado la ampliación del primer casco (soldando anillos extra a la secciones correspondiente) y se estaba cerca de completar el diseño final y someterlo a la Critical Design Review (CDR), en realidad todo estaba pendiente de la ampliación del techo de gasto y se trabajaba a medio gas y en una sola unidad. Es decir, que el problema del sobrepeso había sido superado como tal y ya se contaba con un diseño adecuado, algo que se certificaría poco más tarde, en julio de 2016, cuando la CDR fue aprobada.

El nudo gordiano

Si para julio de 2016 los problemas técnicos habían sido superados gracias al recurso a Electric Boat (y a que en base a sus auditorías se habían tomado medidas para recapitalizar el programa en términos de capital humano), ¿por qué no hubo avances aparentes entre esa fecha y finales de 2018 cuando se firma la nueva orden de ejecución?

Bien, llegados a este punto el problema ya no era técnico, sino de otra índole. Las primeras pistas relevantes al respecto se harían esperar hasta la primera mitad de 2017. Por una parte el SEDEF Agustín Conde explicaba que había que «despejar algunos aspectos técnicos y también un elemento presupuestario antes de poner fechas». Por otra, confesaba ante la Comisión de Defensa del Congreso pocos días más tarde que, con el techo de gasto en vigor, apenas llegaba para completar una única unidad.

Los debates en el seno de la Armada y del Ministerio de Defensa tuvieron que ser tremendos por entonces. Por una parte estaba el problema del AIP, y es que ya se sabía que independientemente de cuál de los dos modelos en desarrollo (Técnicas Reunidas o Abengoa) fuese elegido, este no sería montado al menos en la primera unidad. Por otra parte, no debemos olvidar el tema de la carga de trabajo en Cartagena; desde los sindicatos se presionaba para acometer la construcción de los cuatro submarinos a un tiempo y el propio SEDEF, Agustín Conde, hacía promesas en ese sentido. Además, la FLOSUB corría el riesgo de verse sin submarinos, debido al estado de las unidades en servicio y a la necesidad de nuevas carenas. Sin embargo, el gran escollo era el presupuestario. Sin dinero contante y sonante, sería imposible salir del atolladero.

Por supuesto, cualquier cifra inferior a cuatro unidades era inadmisible para la Armada. Es cierto que en diversos medios se apuntó la posibilidad de reducir el programa a tres unidades, e incluso a dos, a la espera de contratar nuevas unidades en el futuro. Sin duda se barajaron estas y muchas otras combinaciones, incluido seguramente el alquiler o la compra de unidades de segunda mano como plan b por sí la construcción volvía a estancarse o sucedía cualquier otro imprevisto. En realidad, que se pusiesen todas estas opciones sobre la mesa no debe ser motivo ni de burla ni de sospecha, sino de alabanza, pues al menos alguien actuaba con diligencia e intentaba hacer su trabajo independientemente de los medios disponibles. Por fortuna para los españoles, la situación internacional, con los EE. UU. presionando a sus socios europeos para invertir más en defensa, era propicia a nuevos gastos.

Así las cosas, la decisión de aumentar el techo de gasto se tomó en algún momento de la segunda mitad de 2017, aunque quedaban por negociarse los detalles, y es que el dinero que se destinaría a esta programa -incluso siendo algo extraordinario- obligaría a renunciar a otras cosas. Sólo así se explican los globos sonda lanzados a la prensa en los primeros meses de 2018, en contraposición a las palabras del JEMAD, Fernando Alejandre, quien insistía en abril en que todavía no se sabía el número exacto de submarinos que se tendrían. La situación de estancamiento se resolvería finalmente el viernes 27 de julio de 2018, cuando el Consejo de Ministros aprobó «una elevación de techos del presupuesto del programa del submarino S-80 en 1.771.703.930,42 euros para su reconducción» y se encauzaría el 30 de noviembre de 2018, cuando la misma institución dio luz verde a la nueva Orden de Ejecución, una vez los problemas técnicos habían sido definitivamente solucionados.

Algunos apuntes finales

Desde el verano de 2018, hace ya dos años, se nos insiste en que los problemas han sido solucionados, que contaremos con el «submarino no nuclear más avanzado del mundo», que las fechas se van a cumplir y que no hay nada que temer. No nos queda sino esperar no tanto a que se produzca la ansiada botadura, sino al resultado final una vez la primera unidad esté operativa y nuestros marinos extraigan conclusiones reales.

Es cierto que en los últimos años han cambiado muchas cosas en Navantia y en la Armada. Desde que esta tomara cartas en el asunto, se contratase a un tecnólogo y se hiciese por modificar la cultura de trabajo y la organización se ha avanzado mucho, aunque a un coste altísimo. El S-81, cuyo casco ha sido ya soldado y que se pondrá a flote salvo sorpresa a lo largo de 2021 (para entrar en servicio dos años después), será sin duda un buen submarino, comparable cuando menos a sus competidores. Sin embargo, siguen siendo varias las cuestiones por aclarar.

La primera tiene que ver con el S-81 original. Miembros de la Armada, de Navantia y de Abengoa coinciden en que la mayor parte del S-81 hubo de ser desechada por diversos motivos, lo que tuvo un gran impacto tanto en términos monetarios, como de tiempo. De hecho, el actual S-81 Plus sería una suerte de Frankenstein en el que se habrían incluido partes construidas de los S-82, S-83 y S-84 originales. No obstante, cuáles se aprovecharon exactamente y cuáles se descartaron sigue sin estar en absoluto claro.

La segunda cuestión tiene que ver con la efectividad de los cambios organizativos, en cuanto a dinámica de trabajo, herramientas de diseño y demás implementados por Navantia. La realidad es que carecemos de información suficiente como para valorar el conjunto de estos, aunque las informaciones disponibles nos hablan de una empresa que ha aprendido de los errores. Sin embargo, los problemas a nivel de diseño y de ingeniería solo eran una parte, por más que crítica; a nivel de fabricación también había problemas y aspectos como el papel de los sindicatos y la presión realizada para obtener carga de trabajo incluso cuando era mejor esperar, también son dignos de análisis.

La tercera, la más grave de todas, tiene que ver con la depuración de responsabilidades. Como hemos dejado claro en estas líneas, fue una concatenación de factores lo que llevó al error en el balance de pesos y a la necesidad de alargar el casco, recurrir a Electric Boat, aumentar el techo de gasto, etc. Sin embargo, aunque abordaremos el tema con más calma en futuras entregas, resulta incomprensible tanto la falta de transparencia, como que no se haya señalado a los culpables concretos, que sin duda los hay. Los hay, porque si bien los errores de cálculo fueron consecuencia de cierta forma de trabajar -y por tanto no cabe culpar a uno o varios ingenieros y menos cuando muchos de ellos no tenían la formación o experiencia necesarias-, sí había directivos que decidían sobre el personal y los medios asignados al programa. Directivos que dieron una imagen de las capacidades de la empresa que no se correspondían con la realidad. Una culpa en la que la Armada, por cierto, también tiene su parte.

No podemos -y de hecho no debemos- olvidar que de haber optado por los Scorpène, a estas alturas estaríamos realizando la primera gran carena del cabeza de serie. Tampoco que con los 4.000 millones de euros destinados finalmente al programa, podríamos haber adquirido entre 6 y 8 unidades asegurando que en todo momento la Armada tuviese dos submarinos en el agua. Ahora la única salida honrosa al programa S-80 pasa por lograr algún contrato de exportación, algo para lo que Navantia está poniendo toda la carne en el asador, como suele decirse. No obstante, de ello, como del armamento, la electrónica, el sistema de combate o el impacto que los retrasos han tenido sobre la FLOSUB, hablaremos más adelante.