España necesita una Oficina de Análisis en Red

España necesita una Oficina de Análisis en Red que permita llevar la contraria a otras instancias; que haga posible analizar el entorno y las tendencias futuras desde nuevos puntos de vista; que concentre el escaso personal de verdadera valía que hay en un país con notables carencias en materia de Estudios Estratégicos y; que colabore a la hora de romper algunas de las dinámicas actualmente en marcha dentro y fuera del Ministerio de Defensa. Un equivalente a lo que en su día fue la Office of Net Assessment estadounidense. España necesita -y la necesita ya- una Oficina de Análisis en Red y, en torno a ella, una verdadera comunidad de pensamiento estratégico capaz de acompañar a las Fuerzas Armadas durante los próximos lustros, en el que será un periodo histórico acelerado y sin parangón en la Historia. Una verdadera «masa gris» formada por militares, civiles, científicos, técnicos y académicos seleccionados únicamente por su capacidad, no por sus conexiones, su antigüedad o por por el prestigio artificial (puro «pensamiento mágico») derivado de la firma de un convenio institucional. Y de no tenerla, se enfrentará a las devastadoras consecuencias de pensar linealmente en tiempos exponenciales…

Índice

• Introducción
• La aceleración, la complejidad y la necesidad de pensar «fuera de la caja»
• ¿Qué fue la Office of Net Assessment?
• Hacia una verdadera comunidad de pensamiento estratégico
• Hueveando, que algo queda…
• ¿Cómo debería organizarse y qué debería hacer una Oficina de Análisis en Red?
• Conclusiones

En los últimos tiempos, el Ministerio de Defensa de España y, más concretamente, el Estado Mayor de la Defensa, han realizado un esfuerzo notable para definir el documento Entorno Operativo 2045, todavía en estudio. Aunque muchos lectores quizá no sean conscientes de su importancia, se trata de una publicación clave, aunque sólo sea porque buena parte de la documentación que se genere posteriormente, incluyendo textos tan relevantes como el Concepto de Empleo de las Fuerzas Armadas, beberá directa o indirectamente de lo que ahí se diga.

El equipo implicado es, sin duda, de lo mejor que puede encontrarse en el país, comenzando por el general al mando y descendiendo desde ahí hasta la última becaria. Por eso, nada de lo que sigue debe entenderse como una crítica a las personas, pues no lo es, todo lo contrario. Me consta de primera mano que el esfuerzo realizado ha sido muy superior al que razonablemente puede exigirse a cualquier uniformado y que el interés, la dedicación y la voluntad de escuchar han estado a la misma altura.

Sin embargo, incluso sabiendo que el documento final será digno y posiblemente muy útil, existen fallos importantes en su proceso de elaboración. Fallos que no cabe atribuir al equipo responsable, sino a la situación política, a la escasez de recursos intelectuales disponibles y, sobre todo, a determinadas dinámicas profundamente arraigadas en el Ministerio de Defensa. Dinámicas que no son exclusivas de España, pero que aquí y ahora resultan especialmente dañinas.

A lo largo de los últimos meses, la Sección de Análisis y Prospectiva de la División de Desarrollo de la Fuerza, perteneciente al Estado Mayor Conjunto, ha trabajado, con el apoyo de varios civiles, en la elaboración del citado Entorno Operativo 2045. Si nada se tuerce, el documento verá la luz antes de que finalice el año y pasará a incorporarse al acervo doctrinal de las Fuerzas Armadas.

Su relevancia es difícil de exagerar. La intención no es únicamente determinar cómo será el entorno operativo en el que deberán actuar nuestros militares dentro de veinte años. También debe ofrecer una imagen suficientemente coherente del mundo en el que España tendrá que defender sus intereses, pues las Fuerzas Armadas no operarán dentro de una burbuja estrictamente militar. Lo harán en un contexto condicionado por la evolución de la tecnología, la economía, la energía, la demografía, el clima, las cadenas de suministro, la política internacional, las transformaciones sociales y los cambios culturales.

Para elaborar un documento de esta naturaleza no basta con reunir a buenos militares, por capaces y entregados que sean. Es necesaria la participación de expertos en campos muy diversos: estrategia, táctica, ciencia, tecnología, economía, industria, sociología, política, historia, inteligencia artificial, energía o demografía, entre otros. Se necesita una visión muy amplia y, en algunos momentos, una buena dosis de imaginación y de capacidad de ir más allá de lo convencional y de los lugares comunes, tan habituales en las FAS y en la academia.

No solo hay que identificar las tendencias que probablemente condicionarán el futuro y seleccionar aquellas que pueden generar un impacto mayor. También es necesario localizar los «versos sueltos»: esos fenómenos que hoy parecen secundarios, marginales o desconectados, pero que, bajo determinadas circunstancias, podrían combinarse y dar lugar a cisnes negros, elefantes grises o cualquier otra de las criaturas con las que tratamos de poner nombre a nuestra incapacidad para prever la sorpresa.

De ahí que se hayan organizado diversos encuentros en los que han participado representantes de organizaciones y disciplinas diferentes, todos ellos, al menos sobre el papel, con algo relevante que aportar. El problema es que este esfuerzo, meritorio y necesario, sigue siendo en buena medida extraordinario. Depende del impulso de un grupo de personas concretas, de su capacidad para convencer a sus superiores, de los contactos disponibles, de la buena voluntad de quienes aceptan participar y del tiempo que puedan robarle a otras obligaciones. Dicho de otro modo, España está intentando pensar cómo será el mundo de 2045 mediante una estructura temporal, limitada y creada para elaborar un documento concreto.

Ahí radica precisamente el problema.

El Entorno Operativo 2045 puede ser un trabajo excelente y seguir siendo insuficiente para lo que nuestro país necesita de cara a un futuro que se antoja diabólicamente complejo y, además, complicado (no, no es lo mismo). Y es que la cuestión no es únicamente ser capaces de generar un (buen) documento de prospectiva cada cierto número de años; la cuestión pasa por contar con una estructura permanente capaz de observar el cambio, revisar hipótesis, detectar errores, estudiar adversarios, comparar alternativas y advertir al decisor político antes de que las conclusiones anteriores queden superadas.

Hay que tener en cuenta que, en un entorno estable y lineal, un gran ejercicio de prospectiva puede conservar su utilidad durante bastante tiempo. Por el contrario, en un contexto de aceleración tecnológica, científica y técnica, varias de sus premisas podrían quedar obsoletas antes incluso de que el propio documento llegue a ver la luz. No porque sus autores se hayan equivocado, sino porque el mundo puede haber cambiado en el año o el bienio que se necesitan para alumbrar un escrito de este tipo.

El problema se agrava cuando ese texto se convierte en la base de otros documentos que, a su vez, condicionarán decisiones doctrinales, orgánicas, industriales y presupuestarias en los años siguientes. Pensemos que una hipótesis formulada en 2026 puede acabar influyendo en un programa que no alcance la plena operatividad hasta la década de 2040, tres lustros después. Entre ambos momentos, nos guste o no, habrán cambiado los sensores, las comunicaciones, el software, los materiales, la inteligencia artificial, las fuentes de energía, la guerra electrónica, los métodos de producción y con total seguridad, y de forma radical, la doctrina e incluso la orgánica.

Por eso, el reto al que nos enfrentamos ya no consiste simplemente en ser o no capaces de elaborar una buena imagen del futuro, sino en disponer de una estructura que pueda examinar continuamente esa imagen y, sobre todo, traducir cada cambio significativo en el entorno (particularmente el técnico) en decisiones concretas.

España necesita una Office of Net Assessment.

La aceleración, la complejidad y la necesidad de pensar «fuera de la caja»

En Hacia la última guerra. Teoría estratégica, aceleración tecnológica e hipercomplejidad, quien escribe propuso interpretar la evolución de la guerra a partir de cuatro pilares: información, complejidad, equilibrio puntuado y aceleración. No se trataba tanto de sentar cátedra, como de obligar a pensar sobre lo que la guerra podría llegar a ser, si introducimos en ella la variante de la aceleración tecnológica, científica y técnica.

Dicho esto, esos cuatro pilares se relacionaban de forma bastante lógica. Así, en el primer caso, tenemos que el progreso humano depende, en buena medida, de nuestra capacidad para recolectar, gestionar, almacenar y transmitir volúmenes crecientes de información. La guerra, como no podía ser de otra forma pues su naturaleza es técnica y no política, ha evolucionado al mismo ritmo, desde la coordinación elemental entre pequeños grupos humanos hasta las actuales operaciones multidominio, sostenidas por redes de sensores, sistemas de comunicaciones, algoritmos, satélites, centros de datos y arquitecturas de mando y control.

El aumento de la información genera, a su vez, un crecimiento paralelo de la complejidad. Cada nuevo sistema, cada dominio añadido, cada actor y cada vínculo adicional multiplican el número de interacciones posibles. La guerra contemporánea no es solo más extensa que la del pasado. También es mucho más densa en todo el amplio sentido de la palabra, al estar plagada de relaciones cambiantes y en número creciente.

El problema principal es que este cambio no se ha producido históricamente de forma lineal, sino a saltos. Largos periodos de relativa estabilidad pueden verse interrumpidos por episodios breves de transformación profunda. De ahí que en el libro tome de la biología la idea del «equilibrio puntuado»: etapas de estasis dominadas por mejoras incrementales, seguidas por momentos en los que varias innovaciones convergen y alteran de manera súbita el modo de combatir.

Por si esto fuese poco, hay un problema añadido que amenaza con arrollarnos a todos: la aceleración tecnológica, científica y técnica va reduciendo el tiempo que separa cada uno de dichos saltos. Las innovaciones se acumulan, se socializan y se combinan cada vez más deprisa. Como resultado, los periodos de estabilidad son progresivamente más cortos y la capacidad de las instituciones para asimilar el cambio se ve sometida a una presión creciente.

De ahí la definición de la guerra que vertebra la obra: «la gestión de la complejidad a través del empleo organizado y racional de la información transformada en violencia, en un contexto de cambio acelerado».

Si aceptamos esta definición, aunque sea como punto de partida provisional, la principal tarea de una organización militar no puede limitarse a adquirir armas o a utilizarlas en el campo de batalla de la mejor forma posible. Debe ser capaz de comprender un entorno crecientemente complejo, seleccionar la información relevante, descartar el ruido y convertir el conocimiento resultante en doctrina, organización, capacidades y decisiones.

España, dicho esto, no carece por completo de información. Pero sí que se echa de menos una estructura dedicada de manera permanente a integrarla, cuestionarla y extraer de ella una ventaja estratégica.

Para entenderlo, no hay más que mirar alrededor, hacia lo ocurrido en los últimos años y lo que está por venir. Hacia un campo de batalla que ya no se limita a tierra, mar y aire sino que incorpora el espacio, el ciberespacio, el espectro electromagnético, la dimensión cognitiva, los fondos marinos, las infraestructuras civiles, las redes logísticas, los datos, la biotecnología y las cadenas de suministro. Cada nuevo dominio (y llegarán más, desde el biológico al subterráneo) añade nuevas dependencias, vulnerabilidades e interacciones. La guerra no solo se expande, sino que, como decíamos, se densifica. Y como consecuencia, ningún ejército, dirección general o centro de estudios puede evaluar por sí solo cómo se relacionan, por ejemplo, los satélites comerciales, los cables submarinos, la defensa aérea, la nube militar, los puertos, la industria de semiconductores, la resiliencia energética y la capacidad de movilización de la sociedad.

El modelo del equilibrio puntuado advierte, además, contra la extrapolación lineal. Durante años puede parecer que una tecnología solo mejora marginalmente y, sin embargo, su convergencia con otras innovaciones puede provocar un salto abrupto. La inteligencia artificial aplicada al diseño, los enjambres, la robótica autónoma, la computación cuántica, los materiales avanzados o la biología sintética no evolucionan en compartimentos estancos.

En este contexto, se hace cada vez más evidente la necesidad de una institución ad hoc, dedicada a vigilar esas convergencias y a explorar sus implicaciones. Una institución que debería tener una dependencia jerárquica única, al responder sólo ante el titular de Defensa y que tendría más posibilidades de detectar un punto de inflexión que una organización centrada en ejecutar programas ya aprobados o en responder a las urgencias del presente como las actuales.

No olvidemos que el problema principal de la defensa española (dejando los líos industriales y la incapacidad de la clase política al margen) no consiste únicamente en disponer de más recursos, sino en decidir mejor qué hacer con ellos antes de que las hipótesis que justificaron una inversión queden obsoletas. En este sentido, seguir aumentando los presupuestos sin mejorar antes la capacidad de diagnóstico terminará por dar como resultado unas Fuerzas Armadas más costosas y nutridas, pero no necesariamente más útiles.

¿Qué fue la Office of Net Assessment?

La Office of Net Assessment estadounidense fue creada en 1973 y estuvo dirigida por Andrew W. Marshall durante más de cuatro décadas. Era una oficina pequeña, situada cerca del secretario de Defensa y dotada de una capacidad de influencia muy superior al tamaño de su plantilla.

No era una agencia de inteligencia, aunque utilizaba la inteligencia. Tampoco era un estado mayor paralelo, aunque analizaba estructuras de fuerza. Desde luego, no dirigía la adquisición de armamento ni redactaba por sí sola la doctrina. Y, por supuesto, no era una oficina de futurología encargada de adivinar qué ocurriría dentro de veinte o treinta años. Su misión era comparar sistemas militares completos (no sistemas de armas, no confundamos) y estudiar la evolución a largo plazo de las competiciones estratégicas. Una diferencia que es fundamental.

Para entenderlo bien, hay que tener en cuenta que las comparaciones convencionales (como las del famoso Military Balance) se limitan a contabilizar plataformas: cuántos carros, aviones, submarinos, misiles o divisiones posee cada país. Una evaluación como la que proponemos, empero, intenta comprender qué hay detrás de esas cifras. Examina la calidad del personal, la doctrina, la capacidad industrial, la cultura estratégica, la demografía, la economía, los procesos de decisión, el sistema político, la geografía, la innovación tecnológica y la resistencia social. Es decir, que no se pregunta simplemente quién tiene más medios, sino quién puede obtener mejores resultados con ellos, durante cuánto tiempo y a qué coste.

Marshall, de hecho, insistió en que Estados Unidos no debía observar a la Unión Soviética como una amenaza inmóvil, sino como un competidor inteligente que reaccionaría a las decisiones estadounidenses, algo que es tanto más cierto hoy en día, pues ya no hacemos frente a «países» o «ejércitos» sino a sistemas complejos con una resiliencia y capacidad de innovación superlativas, como demuestran casos como los de Irán o Ucrania, no digamos ya China. La estrategia, por tanto y según Marshall, debía construirse pensando en esa interacción. No se trataba de responder de forma simétrica a cada movimiento soviético, sino de conducir la competición hacia áreas en las que las ventajas propias fueran más duraderas y las debilidades del rival más difíciles de corregir. Y eso que todavía no tenían en cuenta, como deberíamos hacer nosotros, la idea de la aceleración.

Esta forma de pensar dio lugar a las llamadas estrategias competitivas. Si el adversario estaba obligado a gastar cantidades desproporcionadas para contrarrestar una capacidad estadounidense, podía ser preferible invertir en ella antes que imitar sus fortalezas. Si poseía una vulnerabilidad estructural, había que estudiar cómo explotarla sin empujarlo necesariamente hacia una respuesta más peligrosa. La Office of Net Assessment analizaba, dicho de forma sucinta, competiciones y no fotografías.

Su evaluación era deliberadamente amplia. Incluía demografía, cultura estratégica, ideología, economía política, sistema educativo, ciencia y tecnología, base industrial, presupuestos, organización, doctrina, estructura de fuerzas y calidad de los procesos de decisión. También estudiaba cómo interactuaban esos factores a lo largo del tiempo. Su producto más valioso no era, lógicamente, ni una clasificación ni una tabla comparativa, sino la identificación de riesgos y oportunidades emergentes sobre los que los dirigentes todavía tenían cierto margen para actuar.

Aunque hemos hablado de ello en varias ocasiones (de hecho, desde nuestros primeros artículos) uno de los mayores logros de la Office of Net Assessment fue prestar atención a los debates soviéticos sobre la llamada revolución técnico-militar. Los teóricos soviéticos habían comenzado a advertir que la combinación de sensores, comunicaciones, automatización, sistemas de mando y municiones guiadas podía alterar profundamente la guerra convencional. Andrew Krepinevich, vinculado a la Office of Net Assessment, desarrolló estas ideas en su estudio sobre la revolución técnico-militar publicado a comienzos de los años noventa. Su argumento era mucho más sofisticado que la habitual fascinación por las nuevas armas, al explicar que una revolución militar no se produce porque aparezca una tecnología novedosa, sino cuando esa tecnología se combina con conceptos operativos, doctrina, organización y estructuras de fuerza distintas.

Este tipo de matices, aunque hemos avanzado en su comprensión, siguen siendo fundamentales. Un dron no constituye por sí mismo una revolución. Puede emplearse como un avión barato, como una munición merodeadora, como un sensor, como un repetidor de comunicaciones, como un señuelo o como parte de un enjambre, sin duda. Ahora bien, lo que importa no es únicamente el aparato, sino la combinación de ese aparato con otros sistemas y con una forma nueva de combatir.

Lo mismo ocurre con la inteligencia artificial. Introducir una herramienta generativa en un estado mayor no transforma per se las Fuerzas Armadas. La verdadera transformación llegará únicamente si la inteligencia artificial modificase la planificación, la logística, el diseño de fuerzas, el mando y control, la gestión del personal, la inteligencia, la fabricación y la relación entre sistemas tripulados y no tripulados.

La Office of Net Assessment ayudó a plantear estas preguntas antes de que las respuestas fueran evidentes. No inventó por sí sola la Segunda Estrategia de Compensación estadounidense ni tampoco creó las armas de precisión, el sigilo, el GPS o las redes de mando. Pero contribuyó a comprender que aquellos avances debían combinarse como partes de un sistema lógico, dando de paso a los Estados Unidos durante décadas una ventaja sustancial. Su principal éxito, dicho de otra forma, no fue predecir correctamente cada detalle del futuro, pues no lo hicieron ni mucho menos, sino conseguir que el Departamento de Defensa comenzase a prepararse para una transformación antes de que esta se manifestara por completo.

Conviene, en todo caso, no idealizarla. La Office of Net Assessment no fue infalible. Algunas interpretaciones sobre la revolución en los asuntos militares simplificaron la difusión tecnológica, subestimaron las contramedidas o alimentaron visiones excesivamente optimistas sobre la transparencia del campo de batalla y la posibilidad de alcanzar victorias rápidas y limpias. Lógico, pues el net assessment era y es una disciplina artesanal y no una ciencia exacta (por ahora).

Hacia una verdadera comunidad de pensamiento estratégico

Estados Unidos podía equivocarse y compensar parte del error mediante dinero, escala industrial (hablamos de los 70 y los 80), aliados y masa militar. España, y más hoy en día, dispone de mucho menos margen, obviamente. Precisamente por eso necesita evaluar mejor que sus rivales, pues ahí hay un nicho que bien explotado podría ofrecer una ventaja fundamental. No olvidemos que una potencia media no puede desarrollar todas las capacidades, proteger todos los programas heredados y sumarse a cada moda tecnológica. Debe escoger o, lo que es lo mismo, renunciar, algo que nuestras instituciones hacen con enorme dificultad.

Además, España no puede limitarse a reproducir en pequeño el modelo militar estadounidense, francés, británico o alemán. Nuestra posición geográfica, nuestra estructura económica, nuestros territorios extrapeninsulares, nuestra dependencia de determinadas rutas marítimas y energéticas, nuestra industria y nuestras responsabilidades en el Mediterráneo, el Atlántico y el flanco sur exigen una mirada propia y, hasta cierto punto, egoísta.

La pertenencia a la OTAN y a la Unión Europea no elimina esa necesidad, ni mucho menos. Al contrario, para contribuir de forma útil a ambas organizaciones es imprescindible saber qué puede aportar España mejor que otros, qué vulnerabilidades debe cubrir por sí misma y qué capacidades puede compartir con sus aliados. Es más, como también debemos defender nuestra posición en el seno de ambas organizaciones, la mejor forma de hacerlo es, precisamente, tener las capacidades adecuadas, incluso aunque no sean las que otros desearían.

Una Office of Net Assessment, explicado lo anterior, serviría precisamente para responder todas aquellas preguntas incómodas. ¿Qué necesita realmente España para proteger Canarias, Ceuta, Melilla, las Baleares y sus espacios marítimos? ¿Qué capacidades son críticas para garantizar el uso de puertos, aeropuertos, redes eléctricas, satélites y cables submarinos? ¿Qué programas responden a necesidades propias y cuáles se mantienen fundamentalmente por inercia, prestigio o presión industrial? ¿Será igual de aquí a 2, 5 o 10 años? ¿Hemos de cambiar de rumbo? Preguntas todas ellas que no tienen respuestas sencillas, lo que avala todavía más la idea de que hace falta una institución encargada de buscarlas.

Uno de los mayores problemas de la defensa contemporánea, a propósito de esto último, es la diferencia entre los ciclos de innovación y los ciclos administrativos e industriales, tema del que hablaba recientemente Guillem Colom en estas mismas páginas. Una empresa puede actualizar el software de un sistema cada pocas semanas. Un grupo armado puede modificar un dron comercial en días. Una unidad desplegada puede probar, descartar y adaptar una solución en cuestión de meses. Sin embargo, un gran programa de armamento puede necesitar años para definir requisitos, aprobar presupuestos, adjudicar contratos y comenzar la producción. Y al final, lo que nos encontramos es que para cuando dicho sistema entra en servicio, la amenaza que pretendía resolver ha mutado ya varias veces, cuando no desaparecido y dado paso a otras nuevas y peores.

Esto no significa, por cierto, que deban abandonarse inmediatamente todos los grandes programas. Determinadas capacidades, como submarinos, fragatas, satélites, aviones de combate o sistemas de defensa aérea, seguirán exigiendo inversiones prolongadas y una planificación más o menos estable. Ahora bien, a diferencia de lo que hemos visto hasta ahora, sus supuestos deberán revisarse de forma continua y sus arquitecturas deberán permitir, en consecuencia, actualizaciones frecuentes.

En este sentido, una Office of Net Assessment española no sustituiría a la Dirección General de Armamento y Material. Ni a las divisiones de Prospectiva o Planes, a las que complementaría. Tampoco decidiría qué comprar. Su función sería preguntar si el problema que justificó una adquisición sigue existiendo, si ha cambiado de forma, si existen alternativas y qué respuesta podría adoptar un adversario. Y, además, hacerlo rápido. Al fin y al cabo, en un mundo acelerado, revisar una decisión no es una muestra de debilidad o incapacidad sino una condición para la supervivencia.

Una oficina de este tipo, además, sería una herramienta para combatir la fragmentación corporativa, un tema del que se habla poco pero que es clave. España necesita un lugar donde puedan compararse sin apriorismos las propuestas del Ejército de Tierra, la Armada, el Ejército del Aire y del Espacio, el Estado Mayor de la Defensa, la industria y los organismos civiles, algo que ahora mismo el EMAD no puede hacer, desgraciadamente.

Así las cosas, en lugar de pensar en qué plataforma necesita cada ejército, una Office of Net Assessment patria se preguntaría más bien acerca de qué combinación de efectos ofrecerá una mayor ventaja estratégica. Además, una institución de este tipo también permitiría proteger el pensamiento discrepante, que sigue siendo al excepción y no la norma, pues las organizaciones militares necesitan disciplina y cohesión para operar. Esto, que ayuda a combatir con cohesión por ejemplo, cuando hablamos de futuro y de ideas provoca que algunos conceptos y proyectos deban recorrer tantos escalones y recibir tantas aprobaciones antes de servir para algo que terminan convertidos en poco más que formulaciones inocuas, aceptable para todos pero útiles para pocos.

Una Office of Net Assessment debería estar diseñada precisamente para evitar que todo esto ocurra y, para ello, necesitaría de acceso directo al máximo decisor político y, también, de libertad para presentar conclusiones que no cuenten con el beneplácito de los ejércitos, la industria o las direcciones generales. Eso sí, todo esto no significa que deba dársele la razón de antemano. Sus análisis deberán ser discutidos, sometidos a crítica y confrontados con otras perspectivas e incluso esto deberá hacerse lo más rápidamente posible.

En resumen, la función de una Office of Net Assessment no sería como suele ocurrir la de confirmar que todo marcha razonablemente bien sino que, por el contrario, pasaría por explicar dónde y en qué podemos estar profundamente equivocados.

Para ello necesitaría incorporar conocimiento civil. Especialmente en un momento en el que muchas de las tecnologías e interacciones que están transformando y transformarán el campo de batalla nacen fuera de la industria militar tradicional. No olvidemos que la inteligencia artificial, la robótica, la computación, la biotecnología, los nuevos materiales o las tecnologías energéticas avanzan principalmente en universidades, empresas emergentes y grandes compañías civiles y no en el seno de los ejércitos.

Obviamente, nuestro Ministerio de Defensa no puede contratar de forma permanente a todos los especialistas que podría necesitar. Pero sí puede construir redes estables que le permitan recurrir a ellos, mantener el contacto, financiar investigaciones y crear equipos temporales para abordar problemas concretos y, además, hacerlo de forma mucho menos precaria y amateur que en la actualidad (algo que no es culpa del personal encargado sino de la notable falta de recursos humanos y económicos que les atenaza).

La Office of Net Assessment sería el lugar natural para articular esa comunidad. Su plantilla debería ser pequeña, pero su red tendría que ser muy amplia. Militares, ingenieros, economistas, físicos, historiadores, politólogos, expertos regionales, sociólogos, científicos de datos y empresarios deberían poder participar en estudios específicos sin quedar atrapados en la rigidez de las estructuras tradicionales. Y no, nadie está hablando de que haya que sustituir el conocimiento militar por conocimiento civil. Se habla más bien de la necesidad de combinar ambos de forma óptima antes de que la complejidad supere la capacidad de cualquiera de ellos por separado. Todo lo cual nos lleva a otro problema importante…

Hueveando, que algo queda…

Para que la colaboración de la que hablamos fuese verdaderamente útil es imprescindible distinguir entre los conceptos de apertura y ausencia de exigencia. España arrastra una debilidad más profunda que la simple falta de mecanismos de conexión entre el Ministerio de Defensa y la sociedad civil: carece de una comunidad suficientemente amplia, profesionalizada y competitiva de especialistas en Estudios Estratégicos. Y no se está haciendo nada por solucionar una carencia crítica, a pesar de la proliferación de pseudo-másteres y planes de estudio de todo tipo, las más de las veces totalmente vacíos de contenido.

Por un lado, faltan personas capaces. Un problema que viene de tiempo atrás y que se está agravando en un tiempo en el que hay más egresados que nunca, pero en el que la mayoría de ellos tiene auténtica aversión a leer, al esfuerzo y a trabajar bajo presión. Además, para que las personas válidas (que las hay) puedan desarrollar esa valía y transformarla en valor añadido para el país, sería necesario contar con un ecosistema que las seleccione, las forme, las conecte entre sí y les permita basar su carrera profesional en la calidad de sus investigaciones, en su conocimiento técnico y en su capacidad para producir ideas útiles, aunque resulten incómodas, algo que ahora no ocurre. O no como debería, pues incluso los mejores suelen llegar con base en los contactos que tienen, más que «al peso».

En este sentido, es necesario hablar con claridad sobre la labor del Instituto Español de Estudios Estratégicos (IEEE) y del Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional (CESEDEN). No porque todo lo que produzcan carezca de valor, ni porque sus integrantes no realicen un esfuerzo considerable, sino porque no están sirviendo a la labor que el país necesita (y con urgencia). Ambas instituciones han publicado trabajos útiles, han sostenido espacios de debate y han contribuido a acercar determinadas cuestiones de defensa a públicos que, de otro modo, difícilmente habrían tenido acceso a ellas.

El problema es que, durante demasiado tiempo, buena parte de la actividad del IEEE ha estado más orientada hacia la difusión de la cultura de defensa, la organización de jornadas y la producción de publicaciones institucionalmente aceptables que hacia la construcción de una verdadera escuela española de pensamiento estratégico. De hecho, la senda seguida por esta institución le lleva muy lejos de este objetivo, que necesitaría de un cambio de rumbo y seguramente también en la tipología del personal allí destinado. Dicho lo cual, está claro que divulgar es necesario, pero también, como lectores sin duda concederán, que generar conocimiento original, someterlo a una crítica rigurosa y convertirlo en una herramienta útil para el planeamiento de la defensa lo es todavía más. Y cuando ambas funciones se confunden, lo que ocurre es que uno termina publicando miles de páginas sin llegar a aumentar realmente la capacidad del país para comprender la guerra… y evitarla.

En el caso del CESEDEN el problema es todavía más pernicioso. Hasta el punto de que si esta institución mañana desapareciese, seguramente fuese un alivio en varias otras instituciones dentro del Ministerio de Defensa, ya que ni hace investigación, ni genera verdadero conocimiento, ni se ha modernizado, ni sirve par hacer fluir el debate. Para que todo esto sucediese, debería cambiar por completo tanto en su orientación, como en los procesos de selección del personal que allí desarrolla su labor, como en los criterios de calidad y exigencia, aunque este sería tema para toda una serie de artículos.

A ello se suma una práctica especialmente perjudicial que cada vez es más patente: la firma de convenios y acuerdos de colaboración entre el Ministerio de Defensa, o sus organismos dependientes, y universidades, institutos o centros académicos que carecen de una trayectoria sólida y contrastable en Estudios Estratégicos (por no decir, en algunos casos, que son de medio pelo o auténticas estafas para su alumnado). El problema es que, si bien sobre el papel estos acuerdos permiten ampliar redes, desarrollar cursos y acercar la defensa a la sociedad, en la práctica sólo uno gana, ya que son vistos como sellos de calidad otorgados desde el Estado a organizaciones cuya aportación real al conocimiento estratégico es mínima, nula o incluso contraproducente.

El Ministerio, dicho de otra forma (no vamos a entrar en puertas giratorias y chanchullos varios) cree estar incorporando talento externo, pero en ocasiones lo que hace es validar estructuras que todavía no han demostrado disponer de él. Así, el centro académico de turno obtiene prestigio, acceso institucional, fotografías y logos que compartir en su web para atraer clientela (y se trata de eso, que no son ONGs) y, en última instancia, alumnos y capacidad para presentarse como referente en seguridad y defensa. A cambio, Defensa recibe actividades, informes o programas formativos que pueden ser correctos desde el punto de vista formal (a veces ni eso), pero que rara vez nacen de una tradición investigadora madura, de equipos estables o de metodologías suficientemente exigentes.

El resultado es absolutamente perverso. En lugar de concentrar los escasos recursos disponibles en quienes llevan años investigando, publicando y formando especialistas, se distribuyen de manera casi indiferenciada entre actores de calidad muy desigual. La mediocridad recibe reconocimiento institucional, la excelencia deja de constituir una ventaja y un objetivo y los jóvenes investigadores aprenden que la trayectoria académica, el conocimiento técnico o la capacidad para producir análisis incómodos pueden importar menos que la habilidad para incorporarse a determinadas redes y vender una determinada imagen hasta hacerse con una plaza.