Desde la Unión Europea se ha venido insistiendo, en los últimos años, en la necesidad de consolidar la industria europea de defensa, promoviendo la creación de un puñado grandes empresas sistemistas y plataformistas, capaces de competir con los gigantes estadounidenses, rusos y chinos. Este enfoque, basado en la concentración de recursos y capacidades en unas pocas compañías de gran tamaño, responde a una lógica tradicional que prioriza las economías de escala y las grandes plataformas monolíticas, como los carros de combate, las fragatas o los aviones de combate o alerta temprana, alejando a la UE de las tendencias militares y tecnológicas en curso. Es, en definitiva, un modelo que no solo puede ser insuficiente para abordar los desafíos de la guerra moderna, sino que podría incluso ser contraproducente en un contexto de guerra mosaico, hacia el que estamos evolucionando, y en el que la flexibilidad, la rapidez y la capacidad de innovar continuamente, aportando mejoras incrementales en ciclos de iteración rápidos, escalando la producción llegado el caso, será mucho más importante que cualquier otro elemento.
Índice
- Una industria europea de defensa que avanza en la dirección equivocada
- La guerra mosaico y los límites del modelo actual
- El modelo de «cola larga» de Amazon y la industria europea de defensa
- ¿Puede aplicarse este modelo a la industria europea de defensa?
- Conclusión
Una industria europea de defensa que avanza en la dirección equivocada
La Unión Europea, podría decirse sin miedo al equívoco, lleva un retraso respecto a los Estados Unidos de unas tres décadas en materia militar y, especialmente, industrial-militar. Puede parecer que no es así, pero si atendemos a temas industriales o al ritmo de algunos programas, que prometen para la década de 2040 soluciones que en muchos aspectos ya están en servicio al otro lado del Atlántico, es así.
En estas páginas hemos hablado en alguna ocasión sobre lo que supuso para la potencia norteamericana la «última cena». También acerca del «sorpasso» que cierta industria civil está protagonizando sobre las empresas tradicionales del sector de la defensa, muchas de ellas consecuencia precisamente de la decisión, a principios de los 90, de crear grandes conglomerados, que Europa ha intentado imitar hasta ahora sin éxito (por fortuna). Ahora toca preguntarse si en las Unión Europea debemos realmente seguir la estela estadounidense o, por el contrario, adoptar un modelo diferente, evitándonos una concentración que en ciertos aspectos podría ser muy contraproducente.
Aunque lo explicaremos más adelante, lo que Europa necesita no es exactamente empresas de defensa más grandes (en segmentos concretos, como la munición, las economías de escalas sí son recomendables), esos «campeones nacionales» que en la práctica actúan como déspotas dentro de un sistema en el que deberían ejercer de elementos de arrastre y en el que, sin embargo, se dedican a ahogar la innovación. Por el contrario, lo que la Base Industrial y Tecnológica de la Defensa europea necesita es forzar una transición hacia un modelo de «cola larga» inspirado en el éxito de plataformas como Amazon.
Este enfoque, sobre el que hablamos en su día en parte al tocar el tema naval, combinaría un número bastante reducido de grandes tecnológicas, capaces de aportar el músculo necesario para desarrollar soluciones de TIC, computación o IA, algunos grandes integradores de sistemas y plataformistas y, finalmente, una red mucho más amplia y potente de actores (no sólo empresas) que asumirían el peso de la innovación, de la producción de equipos y sistemas desagregados, propios de la guerra mosaico y, por supuesto, que permitiesen una adaptación rápida y constante a las necesidades impuestas por el campo de batalla, que evolucionan a un ritmo acelerado.
La guerra mosaico y los límites del modelo actual
No es nuestra intención volver a hablar sobre la guerra mosaico, pues ya se ha tratado en estas páginas y, además, Guillermo Pulido (quien además sugiere en un podcast de los compañeros de Global Strategy parte de lo que aquí tocamos) tiene un excelente libro en el que se resume con detalle todo lo relevante en torno a este nuevo paradigma. Baste decir que la ley del Lanchester y la Ley del Cuadrado inverso confabulan, por explicarlo de alguna manera, para que se pase de un sistema en el que los sistemas de armas monolíticos (como los carros de combate) son los protagonistas principales, a otro en el que los elementos que lo componen (armamento, sensores…) se desagregue entre múltiples plataformas más pequeñas actuando en red, de forma que la pérdida de una de ellas apenas merme la capacidad de un conjunto que tendría, gracias a los avances en IA y comunicaciones, capacidad para reorganizarse y continuar la misión.
No es de extrañar, por tanto, que los estadounidenses lleven años trabajando en un nuevo enfoque que busca crear una fuerza heterogénea y adaptable que actúe como las piezas de un mosaico, de ahí su nombre. Así, cada elemento es, en sí mismo, independiente del resto, aunque contribuye a formar un todo más grande y poderoso gracias a que las nuevas tecnologías permiten tomar decisiones rápidas y adoptar configuraciones dinámicas una vez en el campo de batalla. Se espera que, de esta forma, la fuerza armada que haya adoptado los principios de la guerra mosaico obtengan una ventaja asimétrica al abrumar al enemigo con múltiples frentes, acciones coordinadas en distintos dominios y opciones de ataque que ahora apenas podemos atisbar, dificultando su capacidad para responder eficazmente.
En este escenario, como el lector puede suponer, la ventaja no reside en poseer las plataformas más avanzadas y costosas, como un hipotético Leopard 3 o esa aberración que es el VCR 8×8, sino en la capacidad de integrar sistemas heterogéneos, adaptarse rápidamente a nuevas amenazas y operar de manera distribuida y resiliente. La clave está en la flexibilidad, la escalabilidad y la resiliencia, ya que la pérdida de un elemento no compromete la misión completa.
Un futuro que cada vez es menos futuro y más presente para el que el modelo actual de la industria de defensa europea, fragmentado entre estados y dominado por unas pocas grandes empresas controladas por algunas capitales, como ocurre con Airbus, Thales, Leonardo o Indra, no es el más adecuado por diversas razones:
- Falta de agilidad: Las grandes empresas, con estructuras burocráticas y procesos largos de desarrollo, suelen tardar años o incluso décadas en llevar nuevos sistemas al campo de batalla. Es, ni más ni menos, lo que está ocurriendo con el FCAS o con el futuro carro de combate europeo (con los dos candidatos, en realidad). Programas que enfrentan retrasos significativos debido a disputas políticas y técnicas entre los socios europeos, que acumulan indefectiblemente sobrecostes y retrasos y que corren un riesgo muy real de ser cancelados antes de dar frutos o, peor aun, de ofrecer frutos fuera de temporada…
- Dependencia de plataformas monolíticas: El enfoque actual prioriza sistemas complejos y costosos, como el Eurofighter o las fragatas FREMM, que son vulnerables a tecnologías disruptivas más baratas, como drones o sistemas de guerra electrónica.
- Innovación limitada: Las grandes empresas tienden a centrarse en mejorar productos existentes o en grandes proyectos a largo plazo, lo que limita la capacidad de innovar rápidamente en respuesta a amenazas emergentes.
- Fragmentación nacional: A pesar de los esfuerzos de la Comisión Europea por fomentar la cooperación, los intereses nacionales siguen primando, lo que lleva a duplicidades y a una falta de interoperabilidad entre los sistemas de defensa de los estados miembros.
En contraste, la guerra mosaico exige un enfoque que combine resiliencia, adaptabilidad y rapidez. Aquí es donde el modelo de «cola larga» podría ofrecer una solución adecuada a las necesidades europeas.
El modelo de «cola larga» de Amazon y la industria europea de defensa
El concepto de «cola larga» (long tail) fue popularizado a principios de siglo por Chris Anderson en su libro «The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More«. En él, entre otras cosas, describía el modelo de negocio de empresas como Amazon, que combinan un número reducido de productos estrella (los más vendidos) con una oferta masiva de productos de nicho que, en conjunto, generan un volumen significativo de los ingresos totales, de forma que son imprescindibles para la supervivencia de la propia empresa. Hablamos de productos tan dispares como pueden ser alimento para canarios y novelas autoeditadas sobre sexo con dinosaurios; productos de los que en algunos casos apenas se venden un puñado de unidades pero que, al ser miles los que figuran en catálogo, provocan que las ventas globales sumen una cantidad sustancial.
En realidad, este modelo no es más que una estrategia que recurre a los productos de demanda baja o de nicho, para llegar a más clientes y maximizar las ventas. Hay que tener en cuenta que, por lo general, los productos siempre se han vendido siguiendo una distribución normal, tipo campana de Gauss, en la que un puñado de estos sumaban la inmensa mayoría de las ventas totales, como ocurre todavía hoy en cualquier librería con los bestsellers. Como quiera que en una tienda física el espacio es limitado, esto obliga a centrarse precisamente en los productos más vendidos, ya que no hay lugar para almacenar todo lo demás y, por lo tanto, la oferta que puede presentarse al cliente es muy limitada.
Es aquí en donde entra en juego la idea de la «cola larga», que sólo empresas como Amazon, AliExpress o Alibaba pueden permitirse, ya que cuentan con la capacidad de gestionar volúmenes inmensos de información, conectando así a oferentes y compradores, aunque estén separados por miles de kilómetros, por idiomas distintos y por cualquier otro parámetro, siempre que tengan una conexión a Internet. Pensemos bien en cómo funciona el sistema:
- Amazon no se ve limitada por el espacio físico de una tienda. En su plataforma digital, puede ofrecer millones de productos, desde los más populares hasta los más específicos o raros, como un libro especializado (lo que ocurre, por ejemplo, con los de nuestra editorial), un accesorio poco común o productos artesanales manufacturados en el lugar más recóndito.
- Amazon, aunque vende sus propios productos, actúa en realidad como puente entre productores, vendedores y compradores. La empresa, como las de la competencia, permite que pequeños productores y vendedores (a través de programas como Amazon Marketplace) ofrezcan sus productos directamente en la plataforma, a cambio de una comisión, lo que a su vez permite que incluso un pequeño artesano o una empresa sin recursos para costosas campañas de marketing online puede llegar a clientes de todo el mundo sin necesidad de una tienda física.
- Amazon ofrece búsqueda y recomendaciones personalizadas, valiéndose de algoritmos avanzados para ayudar a los clientes a encontrar productos de la «larga cola» (y para crear necesidades, claro está). Por ejemplo, si buscas un producto muy específico, como «tazas de cerámica hechas a mano con diseño de gatos», Amazon te lo muestra gracias a su motor de búsqueda, sí, pero además te ofrece una serie de recomendaciones basadas en tus intereses que en muchos casos terminan por hacerte picar.
- Amazon se beneficia de la demanda agregada. Así, aunque los productos de la «larga cola» se venden poco individualmente, en conjunto representan una parte significativa de las ventas de esta y otras compañías, en algunos casos sumando incluso más ventas que los productos más populares de su catálogo.
- Amazon confía en una logística eficiente, lo que facilita que los vendedores usen sus servicios de almacenamiento y envío y eviten tener que preocuparse por la logística y sus costes. En términos militares, podría decirse que uno de los grandes logros de Amazon pasa por su capacidad de evitar el rozamiento (entendido en el sentido que le dio Clausewitz), gracias a que dispone de uno de los servicios logísticos más amplios y mejor engrasados del mundo.
Al final, lo que se consigue es un sistema muy ágil del que todos se benefician (algunos más que otros, obviamente, ya que el principal beneficiario es la propia Amazon). De esta forma, los clientes pueden encontrar prácticamente cualquier cosa que puedan necesitar o incluso imaginarse; los vendedores y productores tienen acceso a un mercado enorme que les estaría en otras condiciones, completamente vetado y; Amazon multiplica sus ingresos al vender no sólo un puñado de productos muy populares, sino también millones de otros que serán de nicho, pero le dan pingües beneficios.
¿Puede aplicarse este modelo a la industria europea de defensa?
Por supuesto, aquí no pretendemos que nadie piense que el de la defensa puede llegar a ser un mercado similar al de los libros, el de los accesorios y complementos de moda, o al de los juegos infantiles, por citar sólo algunos de los que toca Amazon. Sin embargo, el ecosistema industrial-militar europeo y los Estados miembros sí podrían beneficiarse del ejemplo del concepto de «cola larga». Y, lo que es más importante, la credibilidad de los Veintisiete, medida en capacidades, podría salir muy reforzada de adoptarse ciertos cambios. En primer lugar, de diseño de la Base Industrial y Tecnológica de la Defensa, que tendría que estar compuesta por:
- Un núcleo de empresas duales con enormes capacidades en IA, TIC, software o computación entre las que podrían contarse Deutsche Telekom, Telefónica, Indra, Thales, Orange, TIM, SAP, ASML, Capgemini, OVHcloud, Sopra Steria, Siemens o Nokia.
- Un segundo escalón, compuesto de integradores y plataformistas, vitales para la defensa, pero que en el futuro tendrán hasta cierto punto un papel secundario respecto a las anteriores. Hablamos de compañías como Airbus, Rheinmetall, Leonardo, Naval Group o Navantia. Por supuesto, seguirán desempeñando un papel clave como puente entre las empresas duales y las de tercer escalón y, en algunos casos, pues no todas van a desaparecer, seguirían produciendo plataformas complejas. Sin embargo, cada vez más deberían derivar hacia la capacidad de escalar rápidamente la producción de otras más simples y fungibles, aptas para el nuevo escenario.
- Una amplísima red de actores de pequeño y mediano tamaño, desde start-ups a universidades o centros de investigación, dedicados a la innovación. Hablamos de un ecosistema de miles de actores especializados en áreas como inteligencia artificial, ciberseguridad, drónica, sensorización, software o materiales avanzados, entre muchos otros segmentos. Estas empresas, entre otros, serían las principales responsables de la innovación incremental, desarrollando componentes y subsistemas que se puedan integrar rápidamente en las plataformas en servicio, sustituyendo a otros anteriores.
Ahora bien, cambiar el diseño del ecosistema, que ahora mismo favorece sobremanera a los grandes integradores y plataformistas en detrimento de otros actores más pequeños e incluso de las Fuerzas Armadas de los Estados miembros, es sólo uno de los pasos necesarios. Para que el conjunto funcione es necesario, además, aceptar algunas de las premisas de la guerra mosaico, que llega imparable, como:
¿Ya eres miembro? Inicia sesión
Be the first to comment