Tras los elaborados estudios estratégicos, la constitución de diferentes capacidades militares y los más avanzados sistemas de armas, siempre se halla el verdadero componente fundamental y a veces olvidado de las fuerzas armadas, que no es otro que su personal. De él emana tanto la doctrina de empleo de las unidades militares, como la enseñanza y el adiestramiento, el espíritu de lucha y la disciplina que vertebran un ejército; y sin los cuales, ni los pensamientos militares más brillantes ni los equipamientos más letales y tecnológicos, tienen posibilidad alguna de éxito. Es por ello que hemos considerado adecuado dedicar un artículo a la Carrera Militar en España, tema polémico donde los haya, con el ánimo de contribuir al debate.
El personal es la verdadera fuerza de un ejército, en todos los órdenes y en cada una de sus capacidades militares, incluso cuando se ve relegado en su mayor parte a tareas de apoyo a una fuerza altamente tecnificada e incluso robotizada, como viene especulándose en estos tiempos modernos en que la cibernética pretende alterar el estatus invariable que durante siglos convertía al soldado en el elemento básico a través del que se vertebra una fuerza militar.
La actual tecnificación de ciertos sistemas de armas, el aumento de las distancias de enfrentamiento, hasta el punto de establecer campos de batalla completamente virtuales (ciberdefensa), no es óbice para que tras ellos siempre se halle el componente humano. Puede que no de aguerridos soldados de infantería, ni siquiera de pilotos en avanzados bombarderos, pero sí de ingenieros, técnicos de mantenimiento o analistas de inteligencia; verdaderos sistemistas necesarios para sostener el entramado militar, asignarle un cometido y lograr con su empleo la consecución de determinados objetivos físicos o cognitivos (efectos) propios de la conducción de operaciones y del ejercicio del mando (nivel de decisión).
Es precisamente esta modernidad transformadora del arte de la guerra la que, paradójicamente, aumenta la importancia de un eficaz elemento humano. Esta eficacia ya no se medirá solo en factores psicológicos como la virtud, amor a la patria, iniciativa, valor, compañerismo o disciplina; sino en términos evaluables de formación, preparación, experiencia y capacitación.
Esta última en especial, la capacitación para el puesto, es la clave para establecer un sistema justo, equilibrado y eficaz de ascensos, que es lo que determina el perfil de carrera de sus componentes y viene estipulado por la ley 39/2007 de la Carrera Militar. En ella se determinan los empleos, escalas, cupos y capacidades del personal militar, teniendo no pocas lagunas que lastran los perfiles de carrera, la elaboración de las plantillas y la cobertura de los diferentes puestos militares.
El valor básico a través del que se establecen las capacidades militares es, obviamente, el de los efectivos disponibles. En este aspecto la citada ley establece, en su artículo 16.1, un máximo de 130.000 a 140.000 militares profesionales; de los que 50.000 serán oficiales y suboficiales, que son las escalas que tienen la condición de personal de carrera (permanente) correspondiendo a la escala de tropa y militares de complemento la condición de vinculación temporal prorrogable.
Con carácter cuatrienal, el gobierno puede modificar los cupos de los diferentes empleos, conocidos como ‘plantillas reglamentarias’ y que suponen en ocasiones restricciones para determinados ascensos (falta de vacante), afectando de manera desigual (y violando el principio de equidad) a las diferentes promociones.
Las plantillas para el año 2021 eran de 160 generales, 7.724 oficiales y 13.500 suboficiales; excluidos los dos primeros rangos de cada escala, según son egresados de las academias (teniente y sargento) y tras el primer ascenso, determinado por estricta antigüedad (capitán y sargento primero respectivamente), y que se regulan en base a los cupos de ingreso en los citados centros formativos (promociones anuales) y mediante tiempos mínimos de permanencia en el empleo (previo al ascenso).
Para suplir las carencias derivadas de esta práctica (encaminada a regular los empleos superiores) se recurre a contratar personal de complemento, que como el de tropa, firma un compromiso temporal con las Fuerzas Armadas (para los oficiales es de 8 años como máximo). Esta práctica también se emplea para atraer talento, cubriendo así plazas en la que la institución militar es deficitaria (falta de vocaciones, poca competitividad de las retribuciones, etc.) ya que exige titulación previa; como son ingenierías, medicina, cuerpo jurídico, intendencia, etc.
La escala de tropa por su parte fijaba unos efectivos máximos para 2021 de 78.237 hombres y mujeres, lo que representa un descenso del 8% en la última década, pues se contaba con 86.000 en 2010. Después de un periodo de implementación de la profesionalización y llegado el momento de completar los primeros ciclos (baja forzosa de personal por edad), la renovación masiva de este colectivo mediante nuevas vacantes parece poco probable (crisis económica), lo que puede llevar a una nueva reducción y lo que es peor, al progresivo envejecimiento de un personal no considerado de ‘alta cualificación’ y, por tanto, dependiente de un alto grado de preparación física para el desarrollo de su función fundamental como combatiente, razón por lo que no pueden superar los 45 años de edad en servicio.
En la suma de todos los conceptos (incluidas clases pasivas), las actuales Fuerzas Armadas contaban a fecha 12/2021 con algo más de 131.000 efectivos. Una cifra muy elevada para el presupuesto actual, lo que provoca que el 70% del mismo se dedique a retribuciones y emolumentos, junto con otra apreciable cantidad invertida en sostenimiento y condiciones de vida del personal militar (viviendas, instalaciones y servicios).
Los empleos críticos
Pese a este esfuerzo titánico, hay algunos empleos donde, por exceso o por defecto, los problemas se han ido acumulando.
De los excesos se ha escrito ya bastante en los últimos años, denominando los excedentes de empleos superiores en términos como ‘macrocefalia’ y que se constatan solo con ver las cifras de jefes (oficiales en segundo tramo de carrera) y oficiales generales.
Es difícil entender, y trasladar a los lectores, como unas Fuerzas Armadas con graves problemas de operatividad y dimensionadas para cubrir unas misiones con un nivel de ambición (protección, disuasión y proyección) de todos conocido, pueden tener más de 150 generales o 2.000 coroneles en activo.
Esto se enmascara gracias a las vacantes no relacionadas directamente con la ‘fuerza’ y que dan cobijo a estas plantillas. Es obvio que mucha de esta estructura periférica, heredada de los tiempos de la recluta universal, como las delegaciones, subdelegaciones y agregadurías de defensa, residencias militares, polvorines, comandancias y ayudantías marítimas o bases de apoyo a la proyección, deben adaptarse a los tiempos; igualmente hay que evolucionar en otros proyectos que han quedado paralizados y sin desarrollar plenamente, como el de la Reserva Voluntaria, a la sazón el reducto práctico de muchas de las estructuras citadas.
Este problema no se mide en términos exclusivamente de gasto, si no de los perjuicios que sufren los implicados debidos al estrangulamiento de los ascensos por los cupos establecidos para ellos. Obviamente, la motivación para el ejercicio de las armas debe ir vinculado a la equidad en la asignación de méritos y ascensos, sin tener por ello que establecerse ni cupos, ni elección subjetiva sujeta a defecto de forma y a no pocos agravios, como pasa con el ascenso al generalato.
Para solucionarlo debería cambiarse el actual criterio de elección, que prima por un lado el puesto en el escalafón (a la postre beneficia a los coroneles de mayor edad) y la libre designación en Consejo de Ministros, habilitando disfunciones en el anterior que no son comprensibles para los implicados, generando suspicacias y perfiles politizados en la cúpula militar.
Salvo para el nombramiento de un cargo basado en la ‘confianza’ del ejecutivo, como es el de general de ejército, concedido al acceder a la jefatura de cada rama de las FAS y el EMAD [7], así como el de capitán general, que actualmente solo ostenta el Jefe del Estado a título de Rey (proclamado por las Cortes), el resto deberían mantener un criterio exclusivamente matemático, donde la antigüedad en el empleo previo quizá no sea el único aplicable.
Si bien el ascenso por méritos de guerra está contemplado -aunque es prácticamente imposible de aplicar hoy en día-, no lo es en cambio el sistema de evaluación, asociado a puestos de especial relevancia y/o la actuación profesional [6]; el problema es que la fórmula de ascenso por vacante puede suponer que los oficiales en espera del mismo accedan a un puesto militar irrelevante simplemente porque queda vacante en el momento que le corresponde su ascenso. Por otra parte, el sistema de ‘nombramiento’, una vez se accede al empleo (general de brigada, general de división y teniente general), otorga al Jefe del Estado Mayor el poder de asignar al personal de su confianza unos puestos que, a la postre, beneficien su progresión en el escalafón. Tal es así que suele darse el orden inverso, como es asignar a un oficial una vacante perteneciente a un empleo superior al suyo (habilitado), haciendo del ascenso algo inminente como manera de legitimación en el puesto.
Así sucede que, por ejemplo, los jefes de gabinete del ministro/a (un general de división) o del secretario de estado y los diferentes jefes de estado mayor (todos generales de brigada) siempre acaben consiguiendo el ascenso, en algunos caso haciendo ‘gala’ en la toma de posesión, y sin rubor alguno, de la condición de amistad o grado de fidelidad y confianza del promocionado por parte de sus mentores.
Otra cuestión de especial consideración con el empleo de general de brigada en el Ejército de Tierra es la atención al arma de procedencia, intentando que todas las promociones de cada especialidad fundamental (las armas) tenga algún ascendido (recordemos que el general de Brigada es el último empleo que conserva el arma de procedencia), si bien actualmente la fuerza carece de vacante específica para una de ellas (Caballería), razón por la cual seguramente no se disponga hace tiempo de ningún Teniente general en el consejo superior del Ejército procedente de dicha arma. Puesto que este consejo, formado por los Tenientes generales en activo, es el órgano consultor del JEME y a la postre el encargado de proponer los aspirantes al generalato, se establece un círculo vicioso de corporativismo imposible de romper.
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